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Tipps für die Einführung komplexer IT-Systeme – Teil 2: IT Cooperation Agreements

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Der Einsatz von IT-Systemen ist aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken – ohne (bestimmte) IT-Systeme droht in vielen Unternehmen der Stillstand. Die Mitbestimmung des Betriebsrats ist dabei eine zeitliche und inhaltliche Herausforderung (vgl. unseren Beitrag zu Workday). Das „Wie“ der Mitbestimmung des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG können Unternehmen aber zusammen mit dem Betriebsrat gestalten. Eine gute Vorbereitung der Verhandlungen ist essenziell. Hierbei kann ein sog. „IT Cooperation Agreement“ helfen.

„IT Cooperation Agreement“ – ein Schritt zur Strukturierung der Mitbestimmung bei IT-Systemen

Die Ausübung der Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG kann technisch und prozedural komplex sein. Hinzukommen rechtliche Stolperfallen, die manchmal übersehen werden. Um den Prozess handhabbar zu machen, sollten die Spielregeln für beide Betriebsparteien vorab festgelegt werden. Hierfür bietet sich ein sog. „IT Cooperation Agreement“ an. In einer solchen Vereinbarung können grundsätzliche Regelungen zur Zusammenarbeit und zur Ausübung bzw. Vorbereitung der Ausübung der Mitbestimmung festgelegt werden.

Nachfolgend eine Auswahl von Spielregeln, deren Vereinbarung hilfreich sein kann auch wenn noch nicht ganz klar sollte, wohin die Reise beim Mitbestimmungs- und Verhandlungsprozess führen mag:

  • Transparenz-Klauseln: Klare Festlegung von Regeln im Informationsprozess (was, wann, wie, durch wen).
  • Hospitations-Klauseln: Klare Festlegung des Umgangs mit Informationsbedarf auch jenseits von etwaig vorhandenen Dokumentationen.
  • Knowhow-Klauseln: Klärung des Umgangs mit internem und/oder externem Sachverstand.
  • Dokumentations-Klauseln: Klärung des Umgangs mit Zwischenergebnissen bei den Verhandlungen (u.a. Speicherort, Format für Zwischenergebnisse etc.)
  • Zuständigkeits-Klauseln: Klärung des Umgangs mit etwaig bestehenden lokalen Mitbestimmungsrechten.
  • Pilotierungs-Klauseln: Um die Funktionsfähigkeit des für Unternehmen zwingend erforderlichen IT-Systemen sicherzustellen.
  • Fahrplan-Klauseln: Klare Ausgestaltung des Verhandlungsprozesses durch belastbare, aber anpassbare, (Zwischen-)Schritte.
  • Update/Bugfix-Klauseln: Abstrakte Vorab-Klärung des Umgangs für neue/angepasste IT-Systeme.
  • „Trial and Error“- oder Evaluation-Klauseln: Um im laufenden Mitbestimmungsprozess zu überprüfen, was funktioniert und welche Prozesse bis zum Abschluss der Ausübung der Mitbestimmung noch verbessert werden sollten.
  • Kommunikation-Klauseln: Um betriebsinterne Unruhen durch schädigende/unzutreffende Kommunikation, insbesondere hinsichtlich der Funktionsweise und des Anwendungsbereichs des IT-Systems zu vermeiden. Bestenfalls führt dies zu einem Vertrauensaufbau in der Zusammenarbeit mit allen notwendigen Stakeholdern.
  • Mediations-Klauseln: Der/Die Einigungsstellenvorsitzende(r) kann als Deeskalationsmechanismus genutzt werden, um mögliche Blockaden zu lösen und konstruktive Lösungswege aufzuzeigen. Hier hilft auch, dass er/sie als Betriebsexterne(r) eine objektive Sicht auf die Geschehnisse hat und nicht in betriebsinterne Konflikte involviert ist. Häufig helfen auch entsprechende Klauseln, um zeitraubende gerichtliche Auseinandersetzungen zu vermeiden, die den Verhandlungsprozess verzögern.
Insbesondere: Belastbare Kommunikationskanäle

Beim „Wie“ der Ausgestaltung ist Kreativität gefragt und die hierfür erforderlichen Kommunikationskanäle sollten an die allgemein übliche Zusammenarbeit im Unternehmen angepasst werden. Grundsätzlich empfehlenswert ist ein direkter und funktionsfähiger Abstimmungskanal zwischen (Gesamt-)Betriebsrat und relevanten Stakeholdern im Unternehmen. Dies setzt allerdings belastbares Vertrauen zwischen den Betriebsparteien voraus. Ist dieses noch nicht ausgeprägt, können Zwischenziele vereinbart werden, um die Kommunikationskanäle sukzessive belastbar zu machen und vertrauensvoll auszugestalten.

Festlegen eines Zeitplans und Zuständigkeiten für die Zusammenarbeit

Im „IT Cooperation Agreement“ sollte auch ein passender Zeitplan und Zuständigkeiten festgelegt werden. Hier eine Auswahl von „Best Practice“-Tipps für eine sinnvolle Ausgestaltung:

  • Fortlaufend bis zum Abschluss des Mitbestimmungsprozesses: Sinnvoll ist es, Arbeitsgruppen bestehend aus Arbeitgeber und Betriebsrat zu mehreren Themen in parallelen Workstreams zusammenzustellen, in denen spezifische Themen diskutiert werden und gemeinsam an Lösungsvorschlägen gearbeitet wird.
  • Alle vier Wochen: Um diese Lösungsvorschläge zu bewerten und Verbesserungsbedarf festzustellen, empfehlen wir eine sog. „Review Group“ bestehend aus je Vertretern der Arbeitsgruppe, die in regelmäßigen Abständen von vier Wochen zusammentreten.
  • Alle sechs bis acht Wochen: Um eine rechtssichere Ausgestaltung der zu entwickelnden Regelungen sicherzustellen, bietet sich eine sog. „Legal Group“ bestehend aus je einem Vertreter der jeweiligen Arbeitsgruppe und rechtlicher Unterstützung an. Hier kann der rechtliche Handlungsbedarf identifiziert und es können Lösungsoptionen aufgezeigt werden. Auch kann in der „Legal Group“ festgelegt werden, ob und welche Themen einer Entscheidung durch die Einigungsstelle zugeführt werden.
  • Alle drei bis vier Monate: Sitzung mit dem/der Einigungsstellenvorsitzende(n) zu schwierigen Inhalten und Prozessen und Klärung des weiteren Vorgehens.
Die Wahl der passenden Regelungsform

Das „IT Cooperation Agreement“ kann je nach gewünschter Verbindlichkeitsstufe in unterschiedliche Regelungsformen gegossen werden:

  • Hohe Verbindlichkeit in Form einer Übergangs-Betriebsvereinbarung: Da eine Betriebsvereinbarung unmittelbar und zwingend im Betrieb Anwendung findet, haben die enthaltenen Regelungen direkte Verbindlichkeit für die Belegschaft. Die Regelungen sollen jedoch nur im Übergangszeitraum bis zum Abschluss einer IT-Betriebsvereinbarung gelten, weshalb sich eine Befristung anbietet: entweder in Form einer Zweck- (d.h. bis zum Abschluss der IT-Betriebsvereinbarung) oder Zeitbefristung (d.h. Festlegen eines bestimmten Zeitpunkts bis zu dem die Regelungen des „IT Cooperation Agreements“ (mindestens) Anwendung finden sollen).
  • Mittlere Verbindlichkeit in Form einer Regelungsabrede: Hierdurch haben die Regelungen keine unmittelbare Wirkung für die Belegschaft, sondern gelten (nur) zwischen den Betriebsparteien. Die mittlere Verbindlichkeitsstufe hat den Vorteil, dass hier eine gewisse Flexibilität geschaffen wird, um die Regelungen bei der Umsetzung gegebenenfalls an erforderliche Änderungen anzupassen. Eine entsprechende Flexibilität kann allerdings auch in Betriebsvereinbarungen durch Evaluationsklauseln vorgesehen werden.
  • Geringe Verbindlichkeit in Form einer bloßen Eckpunktevereinbarung: Die geringste Verbindlichkeit – d.h. zeitgleich auch den größtmöglichen Freiraum – bietet eine bloße Eckpunktevereinbarung. Hier können bspw. zur Orientierung grobe Regelungen zu Art und Weise der Kommunikation festgelegt werden.

Die Verbindlichkeitsstufen können bei Bedarf auch nacheinander geschaltet werden. Hierbei können bestimmte „Gates“ mit Bedingungen vorgesehen werden, um die jeweils nächste Verbindlichkeitsstufe zu erreichen. Dies gilt selbstverständlich auch für andere Regelungen oder Teilregelungen des IT-Cooperation Agreement.

Fazit und Ausblick

Wie immer gilt: auf den Einzelfall kommt es an. Die dargestellten Regelungsmöglichkeiten und damit einhergehenden Herausforderungen sind vielseitig und bieten unterschiedliche Ansätze, um Mitbestimmungsprozesse bei IT-Systemen effizient zu gestalten. Die Wahl der richtigen Regelungsmöglichkeit und des -inhalts ist auch abhängig von der Digitalisierungsumgebung, der Branche und der unternehmerischen Digitalisierungsstrategie. Manchmal muss hierfür auch im Vorfeld ein sog. „Changemanagement“ aufgesetzt werden. Wie ein solches „Changemanagement“ und sinnvolle Lösungen aussehen können, werden wir in einer Reihe von Blogbeiträgen darstellen – stay tuned!

Dr. Markus Janko 

Rechtsanwalt
Fachanwalt für Arbeitsrecht
Partner
Markus Janko berät Arbeitgeber ins­be­son­dere bei Umstruk­tu­rie­run­gen, Unter­neh­mens­käu­fen und Due Diligence-Prozessen. Besondere Expertise besitzt er in der Unterstützung inter­na­tio­na­ler Konzerne, dem Einsatz von Trans­fer­ge­sell­schaf­ten und im Insol­venz­ar­beits­recht. Hier zeichnet er sich durch die Beratung namhafter Insol­venz­ver­wal­ter in großen Insol­venz­ver­fah­ren aus sowie von Unter­neh­men bei Unter­neh­mens­käu­fen aus der Insolvenz und der arbeits­recht­li­chen Sanierung in Schutz­schirm­ver­fah­ren.
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