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Es ist wieder soweit: Das Jahr hat begonnen und es müssen neue Bonusziele vereinbart werden

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Für das das erste Quartal des neuen Jahres steht in vielen Unternehmen der turnusgemäße Abschluss von Zielvereinbarungen mit Arbeitnehmern an. Im Folgenden ein Überblick zu den wichtigsten Stolperfallen und Gestaltungsthemen.

Ausgangslage

Viele Vergütungsmodelle sehen einen Zielbonus vor; d.h. einen variablen Vergütungsanteil, dessen Höhe sich danach bestimmt, ob und in welchem Umfang der Arbeitnehmer festgelegte Ziele erreicht hat. Hierzu sehen Arbeitsverträge oder Betriebsvereinbarungen häufig eine Regelung vor, dass Arbeitsvertragsparteien zu Beginn des Bemessungszeitraums (häufig bis zu einem definierten Stichtag) Ziele vereinbaren sollen.

Arbeitgeber haben bei einer solchen Fallgestaltung insbesondere zwei Aspekte zu beachten:

  • Erstens liegt die sog. Initiativpflicht, d.h. die Pflicht zum Vorschlag eines konkreten Angebotes, zumindest auch beim Arbeitgeber, solange nichts Abweichendes vereinbart wurde. Arbeitgeber müssen rechtzeitig tätig werden.
  • Zweitens muss der Arbeitgeber rechtzeitig zulässige Ziele vorschlagen, die der Arbeitnehmer ausgehend von einer Prognose im Zeitpunkt des Vorschlags (bei gehöriger Anstrengung) erreichen kann. Dann ist dem Arbeitnehmer die Annahme des Angebotes zumutbar und ein etwaiges Ausbleiben einer Zielvereinbarung nicht vom Arbeitgeber zu vertreten. Zulässig meint, dass Art und Ausgestaltung der Ziele im Einklang mit der Vergütungsabrede stehen. So können beispielsweise keine unternehmensbezogenen Ziele vorgeben werden, wenn sich der Zielbonus ausschließlich an individuellen Zielen messen soll. Rechtzeitig meint, dass die Ziele zum Zeitpunkt ihres Vorschlages prognostisch noch erreicht werden können – wobei sie ehrgeizig sein dürfen.
Welche Risiken bestehen für Arbeitgeber?

Einigen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer nicht auf eine Zielvereinbarung, entstehen für den Arbeitgeber operative und finanzielle Risiken:

  • Operativ bleiben die bezweckte Steuerung und Motivation der Arbeitnehmer aus. Durch die Auswahl von Zielen steuert der Arbeitgeber den Fokus seiner Arbeitnehmer und „lenkt damit seine Mannschaft“. Ohne Ziele und konkrete Verdienstaussicht verpufft dieser Effekt und das wirtschaftliche Ergebnis der Abteilung bzw. des Unternehmens kann leiden.
  • Finanziell entstehen für den Arbeitgeber Schadensersatzrisiken. Hat er das Ausbleiben der Zielvereinbarung zu vertreten, etwa indem er unrealistische Ziele vorgeschlagen hatte, können Arbeitnehmer regelmäßig 100% der in Aussicht gestellten Zielvergütung als Schaden ersetzt verlangen. Einwände hiergegen sind – so zeigt die Praxis – Arbeitgebern häufig nur in wenigen Ausnahmefällen möglich.
Was können Arbeitgeber beim Abschluss von Zielvereinbarungen beachten?
  • Ziele sind frühzeitig zu Beginn des Bemessungszeitraums vorzuschlagen (d.h. regelmäßig zu Beginn des Geschäftsjahres). Der Vorschlag sollte vollständig sein und grundsätzlich sämtliche benötigten Kriterien umfassen. Die Übermittlung des Vorschlags sollte dokumentieren werden.
  • Eine etwaig geltende Frist zur Zielvereinbarung sollte unbedingt eingehalten Zwar wird die Erfüllung der Initiativpflicht allein mit Ablauf dieser Frist nicht zwingend unmöglich. Allerdings sollten Arbeitgeber hier keine Risiken eingehen.
  • Sollen Ziele (teilweise) mit dem Arbeitnehmer im Dialog erarbeitet werden, ist dieser Prozess frühzeitig zu starten, damit der Arbeitgeber bei ausbleibender Einigung noch rechtzeitig, d.h. spätestens bis zu einer etwaig geltenden Frist, einen eigenen vollständigen Vorschlag unterbreiten kann.
  • Es bietet sich an, intern zu dokumentieren, aufgrund welcher objektiven Anhaltspunkte die Ziele nach Ansicht des Arbeitgebers prognostisch erreichbar In der Praxis kommt es nicht selten zum Unterjährigen Wechsel der für die Zielvereinbarung verantwortlichen Personen. Zudem werden Streitigkeiten lange nach dem Zielvereinbarungsprozess ausgetragen. Mit der entsprechenden Dokumentation können Beweisschwierigkeiten vermieden werden
  • Die Vereinbarung der vorgeschlagenen Ziele sollte arbeitgeberseitig nicht davon abhängig gemacht werden, dass der Arbeitnehmer Änderungen des Arbeitsvertrages zustimmt. Andernfalls kann sich der Arbeitnehmer in einem späteren Vergütungsprozess darauf berufen, ihm sei es bereits aufgrund einer solchen Verquickung unzumutbar gewesen, den vorgeschlagenen Zielen zuzustimmen.
  • Der weitere Abstimmungs- und Vereinbarungsprozess sollte klar gestaltet werden. Dies umfasst Fristsetzungen, eine zeitnahe Umsetzung des Besprochenen, eine Dokumentation und ggf. auch ein finales Angebot. Arbeitgeber sollten ihren Vorschlag im weiteren Verlauf des Geschäftsjahres jedoch nur nach sorgfältiger Überlegung „nachbessern“. Für Arbeitnehmer sollte kein Fehlanreiz geschaffen werden, den Abschluss einer Zielvereinbarung hinauszuzögern, um die Geschäftsentwicklung zunächst abzuwarten und das Prognoserisiko damit auf den Arbeitgeber abzuwälzen. Die gilt insbesondere für unternehmensbezogene Ziele (Umsatz, EBITDA etc.).
Freiwilligkeit des Abschlusses als Herausforderung

Die Risiken einer ausbleibenden Zielvereinbarung liegen operativ und vorwiegend auch rechtlich auf Arbeitgeberseite. Dies ist insofern misslich, als dass der Arbeitgeber eine Zustimmung des Arbeitnehmers nicht erzwingen kann.

Mit Blick darauf, dass Ziele ehrgeizig sein dürfen und auch sein sollten, ist ein sauber aufgesetzter Prozess zur Zielvereinbarung – wie anhand der obigen Handlungsempfehlung ersichtlich – umso wichtiger: Ziele sollten überzeugend kommuniziert werden, der Ablauf bis zur Vereinbarung einem klaren Ablauf folgen und Arbeitgeber erforderlichenfalls „klare Kannte“ zeigen.

Können Arbeitgeber diesen Prozess nicht gewährleisten, bietet sich auch eine Überprüfung und Anpassung des Vergütungsmodells an: Denkbar ist etwa eine abweichende Verteilung der Initiativlast oder auch die Ergänzung um ein einseitiges Bestimmungsrecht des Arbeitgebers, sollte eine Zielvereinbarung ausbleiben. Auch im Detail sind viele Gestaltungen denkbar. Jede Gestaltung hat naturgemäß ihre Vor- und Nachteile. Insbesondere muss sie zur vorhandenen Unternehmenskultur und den Ressourcen passen. Bei der Bewertung und Überarbeitung des eigenen Vergütungssystems ist daher Fingerspitzengefühl ebenso gefragt wie Branchenerfahrung.

Prof. Dr. Barbara Reinhard

Rechtsanwältin
Fachanwältin für Arbeitsrecht
Partner
Barbara Reinhard berät Unter­neh­men ins­be­son­dere in kol­lek­tiv­recht­li­chen Ange­le­gen­hei­ten wie etwa Restruk­tu­rie­run­gen, Sanie­rungs­ta­rif­ver­trä­gen, alternativen Mit­be­stim­mungs­struk­tu­ren sowie betrieb­li­chen Mit­be­stim­mungsthemen zu Arbeitsschutz-, Arbeits­zeit- und Ver­gü­tungs­mo­del­len. Sie ist darüber hinaus renommierte Expertin im Arbeit­neh­mer-Daten­schutz­recht sowie in Fra­ge­stel­lun­gen zur arbeits­recht­li­chen Com­p­li­ance und Betrieb­li­chen Alters­ver­sor­gung. Zudem unterstützt sie Organ­mit­glie­der in Trennungs- und Anstellungsprozessen. Barbara Reinhard ist Autorin zahlreicher Fachbeiträge und hält regelmäßig Vorträge. Sie ist Mitglied der Fokusgruppe "Private Equity / M&A".

Benedict Seiwerth

Rechtsanwalt

Senior Associate
Benedict Seiwerth berät und vertritt nationale und internationale Unternehmen in sämtlichen Bereichen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts. Neben Restrukturierungsprojekten berät er seine Mandanten zudem in Kündigungsrechtsstreitigkeiten, im Bereich des Betriebsverfassungsrechts sowie in der Vertragsgestaltung. Darüber hinaus besitzt er Erfahrung mit der Beratung und Koordination internationaler Projekte, wie etwa Unternehmenstransaktionen und grenzüberschreitender Arbeitnehmerüberlassung. Er ist Mitglied der Fokusgruppe „Digitalisierung und Mitbestimmung“.
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