Alternativen zur Kurzarbeit in geopolitischen Krisenzeiten Strategien für HR-Führungskräfte – Teil 2

In Teil 1 unserer Reihe „Alternativen zur Kurzarbeit in geopolitischen Krisenzeiten“ haben wir insbesondere Maßnahmen beleuchtet, die über eine Reduzierung von Arbeitszeit oder Beschäftigungsumfang zu einer Entlastung führen können. Doch nicht jede wirtschaftliche Belastung geht mit einem Rückgang des Beschäftigungsbedarfs einher. In Teil 2 beschäftigen wir uns daher mit der Frage, wie vergütungsbezogene Stellschrauben Unternehmen dabei helfen können, Personalkosten zu senken und wirtschaftliche Belastungen abzufedern, ohne unmittelbar in den Bestand der Arbeitsverhältnisse einzugreifen.

Einvernehmliche Reduzierung der Vergütung

In vielen Unternehmen entsteht in Krisenzeiten die Konstellation, dass die Auftragslage schwankt und Kosten spürbar steigen, zugleich jedoch das vorhandene Personal gehalten werden muss, um bei einer Erholung schnell wieder handlungsfähig zu sein. Wenn Arbeitszeit und Personalbestand kurzfristig nicht angepasst werden sollen oder können, rückt die Vergütung selbst in den Fokus.

Eine Reduzierung der Personalkosten über die Vergütung liegt in solchen Situationen nahe, lässt sich jedoch nicht einseitig durchsetzen. Weder eine Absenkung des Fixgehalts noch eine vorübergehende Kürzung einzelner Entgeltbestandteile kann das Unternehmen einseitig anordnen. Abgesehen von eng begrenzten Ausnahmefällen einer Änderungskündigung ist eine Gehaltsreduzierung nur durch eine einvernehmliche Anpassung der Arbeitsbedingungen umsetzbar.

Die Umsetzbarkeit hängt maßgeblich davon ab, ob es gelingt, die Belegschaft von der Notwendigkeit der Maßnahme zu überzeugen. Transparenz über die wirtschaftliche Lage und die konkreten Auswirkungen externer Faktoren, etwa steigender Energiepreise oder geopolitischer Risiken, können dabei helfen. Ebenso wichtig sind Anreize, die die Bereitschaft der Arbeitnehmer erhöhen, einer Reduzierung ihres Entgelts zuzustimmen. Bewährt haben sich insbesondere befristete Vergütungsanpassungen, die mit einem befristeten Verzicht auf betriebsbedingte Kündigungen oder Zusagen einer späteren Gehaltserhöhung bzw. Einmalzahlungen verknüpft sind, sobald bestimmte Kennzahlen wieder erreicht werden.

Einbehalten variabler Vergütungsbestandteile

Variable Vergütungsbestandteile können in wirtschaftlich volatilen Zeiten einen erheblichen Beitrag zur Kostendämpfung leisten. Soweit Tantiemen, Boni oder Provisionen an den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens oder an individuelle Zielerreichung anknüpfen, reduziert sich die Auszahlung bei verfehlten Zielen regelmäßig automatisch. In Phasen schwankender Auftragslagen, steigender Energie- und Beschaffungskosten oder unterbrochener Lieferketten wirkt dieses System damit bereits ohne weiteres Zutun kostenentlastend.

Bei Bonusvereinbarungen, die dem Arbeitgeber eine Leistungsbestimmung nach billigem Ermessen ermöglichen und sowohl individuelle als auch unternehmerische Faktoren berücksichtigen, ergeben sich zusätzliche Möglichkeiten. In außergewöhnlichen wirtschaftlichen Situationen kann eine Bonusfestsetzung deutlich reduziert oder im Einzelfall auf null festgesetzt werden, selbst wenn individuelle Ziele erreicht wurden, sofern die Gesamtumstände dies rechtfertigen. Die arbeitsgerichtliche Rechtsprechung hat solche Möglichkeiten in Zeiten der Bankenkrise anerkannt. Wichtig ist, dass die Entscheidung auf einer nachvollziehbaren Gesamtbetrachtung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens beruht und die vertraglichen Grenzen eingehalten werden

Dienstwagen und sonstige geldwerte Vorteile

Neben der Anpassung der laufenden Vergütung kommen auch Hebel bei sonstige Vergütungsbestandteile in den Fokus. Gerade geldwerte Vorteile, die häufig einen nicht unerheblichen Kostenfaktor darstellen, bieten zusätzliche Ansatzpunkte für eine kurzfristige Entlastung.

Dienstwagen, insbesondere mit zugelassener privater Nutzung, sind in vielen Unternehmen ein erheblicher Kostenfaktor. Leasing, Versicherung, Wartung und vor allem Kraftstoff schlagen in Zeiten steigender Energiepreise besonders zu Buche. Ist die Privatnutzung arbeitsvertraglich zugesichert, kann der Arbeitgeber sie zwar nicht einseitig entziehen. Vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage bestehen in der Praxis gute Chancen, einvernehmliche Lösungen zu finden, etwa durch eine vorübergehende Rückgabe des Fahrzeugs, den Verzicht auf die Privatnutzung oder den Wechsel auf ein kostengünstigeres Modell. Die Bereitschaft der Arbeitnehmer zur Mitwirkung wird dabei nicht zuletzt durch die Perspektive alternativer, gegebenenfalls einschneidenderer Maßnahmen beeinflusst.

Gleiches gilt für andere freiwillige Benefits wie Fahrtkostenzuschüsse, Verpflegungszuschüsse, Sachleistungen oder freiwillige Sonderzahlungen. Soweit solche Zuwendungen sogar unter einem wirksamen Freiwilligkeits- oder Widerrufsvorbehalt stehen, kann in der Krise eine Reduzierung oder Aussetzung in Betracht kommen.

Stundung von Vergütungsansprüchen

Gerade in der aktuellen, von Energiepreisschwankungen und geopolitischen Spannungen geprägten Lage kann zur vorübergehenden Entlastung auch vereinbart werden, die Vergütung nicht zu reduzieren, sondern für einen bestimmten Zeitraum zu stunden. In diesem Fall wird der Zeitpunkt der Fälligkeit bzw. Auszahlung ganz oder teilweise auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Voraussetzung ist auch hier eine entsprechende Vereinbarung mit dem Arbeitnehmer.

Zu beachten sind dabei die Vorgaben des Mindestlohngesetzes. Vereinbarungen dürfen weder zu einer Unterschreitung des Mindestlohns führen noch dessen Geltendmachung beschränken oder ausschließen. In der Praxis bietet es sich daher an, eine Stundung nur teilweise bis zur Grenze des gesetzlichen Mindestlohns vorzusehen oder die gesetzlichen Fälligkeitsfristen einzuhalten. Der Mindestlohn ist spätestens am letzten Bankarbeitstag des Monats zu zahlen, der auf den Monat folgt, in dem die Arbeitsleistung erbracht wurde.

Unbezahlter Urlaub als temporäre Entlastung

Unbezahlter Urlaub hat sich bereits in der Corona-Pandemie als pragmatische Alternative zur Kurzarbeit bewährt. Der Arbeitnehmer wird für einen definierten Zeitraum (einvernehmlich) von der Arbeitsleistung freigestellt, der Arbeitgeber zahlt in dieser Zeit keine Vergütung und der Beschäftigte gewinnt zusätzliche freie Zeit. Dieses Modell eignet sich vor allem zur Überbrückung vorübergehender Produktionsstopps oder Stillstände, etwa beim temporären Herunterfahren energieintensiver Anlagen oder beim stockenden Materialzufluss infolge geopolitischer Spannungen. Wichtig ist jedoch der Blick auf die sozialversicherungsrechtlichen Folgen: Ruht das Arbeitsverhältnis länger als einen Monat, entfällt grundsätzlich der Sozialversicherungsschutz (§ 7 Abs. 3 Satz 1 SGB IV).

Vergütung der Führungsebene als Signal in der Krise

Krisen machen auch vor der Führungsetage nicht halt. Während der Corona-Krise haben zahlreiche Vorstände und Manager auf Teile ihrer Vergütung verzichtet, um finanzielle Solidarität zu zeigen, Liquidität im Unternehmen zu schonen und Entlassungen zu vermeiden. Vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen Unsicherheiten dürfte die Frage nach vergleichbaren Beiträgen der Führungsebene erneut an Bedeutung gewinnen.

Neben freiwilligen Vergütungsverzichten bestehen auch rechtliche Anpassungsmöglichkeiten. Jedenfalls für Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft sieht § 87 Abs. 2 AktG vor, dass der Aufsichtsrat die Bezüge herabsetzen kann, wenn sich die Lage der Gesellschaft so verschlechtert hat, dass eine unveränderte Weitergewährung unbillig wäre. Bei Geschäftsführern einer GmbH und Managern kommt es auf die jeweiligen Verträge an. Hier werden Anpassungen häufig einvernehmlich vereinbart, etwa durch temporäre Gehaltsverzichte, Reduzierung variabler Bestandteile oder Verschiebung von Boni. Solche Maßnahmen entfalten regelmäßig Wirkung über die reine Kostenseite hinaus: Sie setzen ein sichtbares Signal in die Organisation und können die Bereitschaft der Belegschaft erhöhen, eigene Beiträge zur Stabilisierung des Unternehmens zu leisten.

Fazit

Die Energiekrise und der unsichere geopolitische Rahmen zwingen Unternehmen zu einer Überprüfung ihres gesamten Kosten- und Vergütungssystems. Kurzarbeit ist und bleibt ein wichtiges Instrument, stößt aber bei komplexer Ursachenlage, heterogenen Mitarbeitergruppen und fehlender Zustimmung an Grenzen. Das Arbeitsrecht bietet eine Vielzahl vergütungsbezogener Maßnahmen, die geeignet sind, Personalkosten vorübergehend zu senken. Viele dieser Instrumente setzen zwar die Zustimmung der Arbeitnehmer voraus. Mit Blick auf den Erhalt der eigenen Arbeitsplätze oder gar des Unternehmens liegt es jedoch auch im Interesse der Arbeitnehmer, im Rahmen ihrer Möglichkeiten an einer wirtschaftlichen Entlastung des Unternehmens mitzuwirken und so Teil der Lösung zu sein.

Zusammen mit den in Teil 1 dargestellten Maßnahmen zur Steuerung von Arbeitszeit und Personaleinsatz entsteht für Unternehmen ein umfassender Werkzeugkasten. Er ermöglicht es, Personalkosten in der aktuellen, von multiplen Krisen geprägten Lage zu steuern, Beschäftigung möglichst zu sichern und Kurzarbeit nicht als alleinige Antwort auf den Krisendruck zu verstehen, sondern als Teil einer breiter angelegten, strategisch eingesetzten Maßnahmenpalette.